“Lean is making more and more with less and less”. – Taiichi Ohno
Credo che Taiichi Ohno, CEO di Toyota e grande padre della rivoluzione Lean, abbia mantenuto la sua promessa non solo per i risultati che ha ottenuto con la sua azienda, ma anche per quel che ha insegnato alla Business Community del mondo intero.
Soprattutto nei primi anni, riportare i risultati ottenuti da molte aziende che intraprendevano una trasformazione Lean, era addirittura imbarazzante. I miglioramenti ottenuti, in termini di riduzione delle scorte, riduzione dei tempi di attraversamento e incremento della redditività erano spesso cosi elevati da sembrare poco credibili.
E tuttavia, anche se gli effetti della Lean riguardavano tutto il conto economico dell’azienda, i miglioramenti ottenuti partivano esclusivamente dal settore produttivo. Questo era una netta contraddizione con la filosofia Lean che considerava il processo di creazione del valore come un processo end-to-end.
Proprio per questo, l’approccio Lean venne gradualmente implementato con successo anche nelle altre attività aziendali, dette di “di supporto”, come il settore del servizio post vendita, la gestione degli ordini o l’amministrazione.
Era nata l’era della LEAN TRANSAZIONALE. Per arrivare poi alla LEAN DEI SERVIZI. Il termine Lean Production si trasformò così in LEAN THINKING.
Ora appare lecito chiedersi come completare l’opera applicando il metodo Lean anche al processo che, per sua natura, è sempre stato considerato più difficile da organizzare: il processo commerciale.
La nascita del Lean Selling
Personalmente mi occupo di Lean dalla fine degli anni 80 quando, prima ancora che il termine Lean fosse coniato, lavoravo con Boston Consulting Group nell’ufficio di Monaco di Baviera.
Già allora, nel contesto di vari progetti per le maggiori case automobilistiche tedesche, introducemmo quello che allora veniva chiamato il JIT (Just In Time), una specie di antenato della Lean Production.
Ma è stato solo grazie agli sviluppi successivi di James Womack e Daniel Jones del MIT di Boston che è stato possibile prendere in considerazione l’approccio Lean anche per applicazioni commerciali.
Dal 2016, incoraggiato dai risultati ottenuti con molti progetti pilota, ho deciso di approfondire gli studi sul LEAN SELLING per sviluppare un metodo facile ed adattabile alle nostre PMI.
Da allora ho unito lo studio formale, ottenendo un Master specifico in Lean Management, al lavoro di ricerca con i colleghi di Synapses, ed in particolare con Francesca Casalino, con cui abbiamo portato a termine con successo numerosi progetti.
Oggi i risultati di anni di ricerche ed esperienze sono a disposizione del lettore.
Nel presente articolo vediamo che per una trasformazione LEAN SELLING occorre implementare, declinandoli in una logica commerciale, tutti e cinque i principi del Toyota Production System.
Nel vedere insieme cosa vuol dire implementare ciascun principio, ci accorgeremo di come ciascuno di questi porti l’azienda ad un salto di qualità in termini di efficienza e di profitto. Con il quinto processo vedremo anche come il vantaggio competitivo ottenibile con il LEAN SELLING può essere reso difendibile dagli attacchi della concorrenza, portando l’azienda alla leadership di mercato e consentendole di rimanerci.
Quanto vale il tuo prodotto per il cliente? Non ho mai conosciuto un CEO, un responsabile commerciale o un venditore che non sia stato convinto di sapere molto bene quanto vale il suo prodotto.
E tuttavia io chiedo sempre: quanto vale un bicchiere d’acqua? Solitamente ricevo risposte numeriche: 0,50 € al bar, 1,50 € in autogrill.
Ma quanto vale lo stesso bicchiere d’acqua per un cliente nel deserto che sta morendo di sete? Probabilmente non ha prezzo.
Allora la domanda di base è: cosa vendiamo realmente nel deserto? Un bicchiere d’acqua o un’organizzazione capace di portare l’acqua nel deserto dove il suo valore è massimo?
E qui arriviamo al punto: quando parliamo di LEAN SELLING non parliamo solo del valore del prodotto, ma del valore intrinseco che l’organizzazione commerciale è in grado di creare per il cliente.
Intervistando un campione rappresentativo di clienti è possibile ottenere la cosiddetta V.O.C. (Voice Of Customer) una base conoscitiva indispensabile per comprendere veramente il valore che stiamo dando al cliente, distinguendo l’acqua del polo nord dall’acqua nel deserto.
La nostra esperienza ci insegna che questa attività porta risultati tutt’altro che scontati. Al contrario, solitamente essa apre una finestra per individuare opportunità diversamente inimmaginabili e riconfigurare prodotto e processo commerciale in modo che il valore creato sia superiore a quello di qualunque concorrente.
Amiamo paragonare la V.O.C. ad una bussola che guida il Management nel creare valore unico e superiore al cliente, fidelizzarlo, rendendo l’azienda unica ed insostituibile.
“Vedi l’invisibile per compiere l’impossibile” – Edward De Bono
Tutti noi conosciamo il nostro processo commerciale, cosi come i responsabili produzione conoscono i loro processi industriali.
Ma per analizzare tutte le sfaccettature, identificare tutti gli sprechi e cogliere tutte le opportunità occorre mapparlo.
Mappare l’attività commerciale consente di quantificare l’attività non produttive che vengono generalmente effettuate (visite a vuoto, viaggi inutili, spreco di tempo con potenziali clienti non qualificati) concentrandosi su quelle attività a valore, ovvero quelle che il cliente è disposto a pagare (direttamente o remunerandoci con il suo acquisto).
Per contro, liberare il tempo produttivo della struttura commerciale consente di aggiungere nuove attività che creano molto più valore per il cliente che costi per l’azienda.
Qualcuno ha detto:
Se non ti preoccupi di creare valore ai tuoi clienti, ci penseranno i tuoi concorrenti.
Mappando il processo commerciale non solo puoi creare un valore impressionante ed unico per i tuoi clienti, ma puoi anche liberare il tempo utile per occuparti tu dei clienti trascurati dai tuoi concorrenti.
“L’ordine è necessario per non perdersi, il disordine per ritrovarsi”.
Immagina di entrare in un ufficio commerciale e di trovare la scrivania piena di carte, preventivi non ancora ultimati e e-mail non ancora evase.
E poi chiediti:
· Come sarà la qualità del lavoro svolto in questo ufficio?
· Come sarà la velocità di reazione alle necessità dei clienti?
· Come sarà la precisione delle risposte ai clienti?
Spesso ci troviamo inevitabilmente in situazioni di questo tipo per la normale volatilità della domanda, con picchi e valli imprevedibili.
Mettere a flusso il processo commerciale significa proprio avvicinarsi all’ “One Piece Flow”, uno degli obiettivi primari della Lean Production.
Come per la produzione, anche per il commerciale, Pull significa che ogni opportunità di venditaviene gestita dall’inizio alla fine, dalla Lead Generation alla chiusura, senza interruzioni, naturalmente nel rispetto dei tempi di decisione del cliente.
Questo processo, gestibile con una serie di apposite tecniche legate al Funnel Management, conduce ad un inevitabile livellamento della domanda, che porta notevoli vantaggi commerciali, ma anche produttivi, quali:
· Migliore distribuzione del carico di lavoro su tutta l’azienda
· Migliore pianificazione di tutti i processi commerciali e produttivi
· Accorciamento dei tempi di consegna
· Maggiore soddisfazione e fidelizzazione del cliente
· Creazione di un SALES PLAN con il cliente
· Ulteriore miglioramento della gestione a Flusso
In questo modo si instaura un circolo virtuoso: mettendo a flusso il processo ottieni una maggior soddisfazione del cliente che produce inevitabilmente una maggiore fidelizzazione e soprattutto collaborazione nel pianificare le vendite.
Pianificare le vendite insieme al tuo cliente consente di migliorare costantemente il flusso fino a rendere il vantaggio competitivo creato con il LEAN SELLING sempre più difendibile.
“Appena esci dalla porta del tuo cliente c’è un concorrente pronto ad entrare” – Zig Ziglar
Qualunque commerciale sa bene quanto importante è la presenza presso il cliente.
E tuttavia essere presente in maniera indiscriminata può venire percepito come insistente, fastidioso e controproducente.
Passare da una logica Push ad una logica Pull significa proprio questo: esserci quando il cliente ha bisogno di te, lasciando che sia il cliente a “tirare” la vendita e non l’azienda a “spingerla”.
Si ottiene questo risultato progettando la VALUE STREAM in modo tale che ogni fase del processo commerciale offra una soluzione ad un problema del cliente.
Attività commerciali che non rappresentano una risposta ad una domanda del cliente, o una soluzione di un problema del cliente, vanno eliminate.
Ma c’è di più… il vantaggio competitivo che deriva dal LEAN SELLING è anche difendibile dalla concorrenza, grazie al quinto principio: il KAIZEN
“Se non hai un problema creane uno, solo così potrai crescere” Taiichi Ohno
Inventa, migliora, poi realizza con “filo di ferro“. Verifica se funziona, e se funziona ottimizza, migliora, ottimizzando ancora secondo il processo PDCA (Plan Do Check Act). Solo alla fine riconducilo ad uno standard.
Questo è il processo KAIZEN, o miglioramento continuo.
Il primo che inizia il processo LEAN SELLING ha un vantaggio su tutti i competitors.
E qui arriva il bello: il primo che inizia il processo di Miglioramento Continuo rende il suo vantaggio impossibile da copiare.
Appena verrà copiato, tu sarai già molti passi più avanti.
Ma c’è di più…
Quello che Toyota non poteva sapere…
Quando Toyoda, Thaichi Ohno, Shingeo Shingo e tutti gli altri creatori del metodo Lean formulavano i cinque principi del Toyota Production System, non potevano prevedere quello che sarebbe successo anni più tardi.
Lo sviluppo della tecnologia digitale non ha soppiantato la RIVOLUZIONE LEAN, al contrario le nuove tecnologie rappresentano il complemento ideale per realizzare la trasformazione snella, soprattutto nel commerciale.
