Quello che nessuno ti dice sul Lean Selling
“Ho detto loro tutto quello che volevano sapere, in modo che non capissero cosa facciamo veramente” – Taiichi Ohno
Toyota è sempre stata molto aperta nel fornire informazioni sulla sua organizzazione interna. Non ha mai tenuto segreti e ha sempre pubblicato le tecniche Lean che stava via via sviluppando.
Un giorno, un giornalista chiese a Taiichi Ohno perché fosse come un libro aperto, raccontando tutto ciò che Toyota stava facendo al mondo intero ed, in particolare, ai suoi concorrenti. Egli rispose: “dico loro tutto quello che vogliono sapere, cosi sono certo che non capiranno cosa facciamo veramente”.
Tutto il mondo occidentale ha cercato per anni di imitare Toyota per avere lo stesso successo, ma lo ha fatto guardando dalla parte sbagliata. Si è concentrato sulle tecniche che Toyota stava usando, senza accorgersi che le radici del suo successo erano altrove.
Scopo di questo ultimo articolo è quello di evidenziare i 6 errori che fanno molte aziende nell’applicare il LEAN SELLING. Nel fare questo comprenderemo:
- I 3 errori più diffusi nell’applicare il lean thinking.
- I 3 errori più diffusi nell’ottimizzare l’attività commerciale
- QUELLO CHE NESSUNO TI DICE SUL LEAN SELLING.
I 3 errori più diffusi nell’applicare il LEAN THINKING.
Ingegnere, ma lei ha proprio deciso di farmi fallire?
Sono passati tanti anni, ma ricordo ancora la prima volta che proposi alcuni miglioramenti Lean al titolare di una PMI veneta.
Come biasimarlo? Quello che gli stavo proponendo era tutt’altro che intuitivo. Ed anche oggi nel campo commerciale suggerimenti come:
- Riduci l’attività per aumentare i risultati
- Non ricercare venditori geniali, ma professionisti anche mediocri che lavorano con metodo
- Regala informazioni senza aspettarti di fare vendite
Probabilmente rappresentano concetti contro-intuitivi e difficili da comprendere nella nostra cultura occidentale.
Questo porta molte aziende a cimentarsi nell’implementazione di concetti e tecniche LEAN, semplicemente perché “altri hanno dimostrato che funzionano”, senza avere compreso appieno che essi poggiano su VALORI e PRINCIPI fortemente radicati nella cultura in cui sono stati creati.
Nella nostra esperienza possiamo sintetizzare tre principi fondamentali che tendiamo a sottovalutare, spesso compromettendo il beneficio che potremmo ottenere da una trasformazione LEAN.
Ecco quali sono:
1. MAKE PEOPLE BEFORE PRODUCTS
Nella cultura giapponese le risorse umane non rappresentano un costo, ma un Asset, ovvero una fonte di reddito. Il vero obiettivo, per TAIICHI OHNO era:
- To make better people
- To make better processes
- To make better products
Esattamente in quest’ordine. Un ordine dove il profitto non è l’obiettivo, ma il risultato dell’attività aziendale.
Questo ha portato Taiichi Ohno ad esprimersi con una frase che ha suscitato molte discussioni nel mondo occidentale:
Non pago le persone per lavorare. Le pago per pensare.
La nostra cultura manageriale invece, ancora influenzata dal Taylorismo, premia spesso il lavoro svolto più che il contributo alla conoscenza ed al miglioramento dell’azienda.
2. NON VOGLIO VOGLIO REPARTI SUPER ORGANIZZATI E OTTIMIZZATI, MA PROCESSI FLUIDI.
Un processo a flusso significa molto più che un processo efficiente e senza intoppi. Significa un processo dove tutte le attività sono orientate alla creazione di valore per il cliente.
Per contro, la nostra cultura manageriale poggia spesso sulla delega piramidale.
3. IL PESCE PUZZA SEMPRE DALLE TESTA
L’intero concetto di Leadership orientale è influenzato dal principio “People before Products”. Per Toyota:
“Non esistono fallimenti ma solo risultati”
Ovviamente i risultati ottenuti possono essere molto diversi dai risultati attesi, ma se questi sono da considerarsi fallimento oppure opportunità di crescita dipende da come vengono utilizzati.
E così la gestione delle risorse umane viene vista come un processo di Coaching, focalizzato sulla conoscenza, sull’imparare, anche sbagliando, a fare sempre meglio, quale presupposto per ottenere i risultati concreti.
Per contro la cultura occidentale è focalizzata su obiettivi, spesso di breve termine, e l’attività primaria di molta parte del management è incentrata sul controllo dei risultati. In altre parole, abbiamo una forte inclinazione a focalizzarci sugli obiettivi da raggiungere invece che sui processi da migliorare.
CONCLUSIONE
Le aziende che hanno già fatto una trasformazione LEAN a livello produttivo conoscono molto bene le difficoltà di cui abbiamo appena fatto menzione e probabilmente le hanno già superate.
Per le altre, esse rappresentano degli scogli che prima o poi dovranno affrontare per non rimanere indietro.
Per tutte, a queste differenze culturali si aggiungono ostacoli peculiari della funzione commerciale. Vediamoli insieme.
I 3 errori più diffusi nell’ottimizzare l’attività commerciale
Quali sono gli strumenti di lavoro del venditore?
Da vent’anni, quando inizio un corso di formazione per commerciali, mi piace cominciare da questa domanda. Tutto sommato sappiamo bene quali sono gli strumenti di lavoro dell’elettricista, del chirurgo, del falegname. E quelli del venditore?
Da vent’anni, di fronte a questa semplice domanda, non ottengo nessuna risposta soddisfacente.
Pensate, buona parte delle aziende italiane affida la gestione del bene più prezioso che possiedono, ovvero i loro clienti, a collaboratori che non hanno strumenti di lavoro consolidati, che non hanno un metodo di lavoro consolidato, che non hanno un’istruzione formale per svolgere il loro compito.
È vero, già da qualche anno le aziende hanno cominciato a fornire più formazione ai collaboratori commerciali, ma come abbiamo visto in precedenza nella logica del LEAN SELLING questonon basta più.
Le aree commerciali di molte aziende si trovano ora ad affrontare tre diverse carenze conoscitive, che portano spesso a compiere i tre errori principali nel miglioramento commerciale:
- Scarsa conoscenza delle Tecniche e Psicologia della vendita
- Scarsa conoscenza delle applicazioni commerciali della Tecnologia
- Scarsa conoscenza delle teorie organizzative e di Lean Selling
Non ripetiamo in questa sede quali sono le conseguenze, disastrose per molte aziende, che derivano da queste carenze.
Quello che nessuno ti dice su come far funzionare veramente il lean selling
Se ci fermiamo ad osservare l’organizzazione commerciale della tua azienda con gli occhi allenati di chi si occupa di queste cose, vediamo decine e decine di MUDA (sprechi) facilmente eliminabili. E la teoria LEAN ti mette a disposizione innumerevoli strumenti che vorresti applicare subito, sapendo che porterebbero risultati immediati.
MA… c’è un grandissimo ma… Quello che Taiichi Ohno intendeva dire era proprio questo:
Un viaggio nella LEAN TRANSFORMATION non comporta una semplice caccia agli sprechi applicando le tecniche giuste per ottimizzare il processo giusto.
Ogni azienda ha la sua velocità ed il suo ritmo. Non puoi permettere che la velocità della trasformazione LEAN superi quella della tua azienda.
Se accadesse questo, finiresti per allineare una serie di cantieri LEAN scollegati e inefficaci, creando più danno che utilità. Passeresti dalla mentalità dei Silos alla mentalità dei “Cantieri”.
IL SEGRETO PIÙ GELOSAMENTE CUSTODITO DEL LEAN SELLING È PROPRIO QUESTO
“Implementare il LEAN SELLING in maniera che l’azienda si sviluppi insieme alla sua cultura, alle sue persone, ai suoi processi, con una crescita armonica e stabile del fatturato, richiede più di qualche semplice tecnica LEAN”.
Proprio per questo riprendiamo la famosa provocazione zen:
SE HAI FRETTA VAI PIANO
Nella nostra esperienza conviene sempre iniziare dal poco. Tecniche basilari come la 5S consentono di testare a che livello si trova la tua azienda.
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Insieme ad un nostro esperto potrai valutare se la tua azienda è idonea iniziare una trasformazione lean selling.
