La storia di una rinascina aziendale ottenuta grazia ad una organizzazione commerciale lean
Questo mese i miei commerciali hanno avuto una Redemption di chiusura del 15%. Non so se rallegrarmi perché abbiamo venduto a 15 clienti sul 100 visite effettuate o se rammaricarmi perché perdiamo 85 vendite ogni 100 clienti che visitiamo
Così disse Davide, responsabile commerciale di un’azienda produttrice di refrigeratori di nicchia distribuiti tramite rivenditori.
La sua azienda era reduce da una storia travagliata. Fallita nel 2016, l’azienda era stata mantenuta in vita e per qualche mese dai collaboratori più fedeli, finché un investitore non aveva deciso di rilevarla, rifinanziarla e prepararla per il rilancio.
Da allora la produzione era stata riorganizzata in una logica Lean, i venditori avevano riconquistato buona parte dei clienti storici, il fatturato aveva ripreso il volo avvicinandosi già dopo poco al Break-Even-Point.
E tuttavia da qualche mese le vendite si erano appiattite.
Da qualche mese le vendite non crescevano più mentre i venditori viaggiavano incessantemente alla ricerca di qualche ordine.
Ma il solo risultato che ottenevano era quello di fare sempre più visite, aggiungendo costi su costi, per ottenere sempre meno risultati, allontanandosi dal tanto desiderato Break-Even-Point.
Oramai anche i clienti storici cominciavano a non concedere più appuntamenti poiché si sentivano stressati dall’insistenza dell’azienda e percepivano le visite dei venditori come dei furti di tempo prezioso.
Ricordo che in quell’occasione Davide mi disse:
“Mi sento proprio come quell’atleta che fa la corsa ad ostacoli con uno zaino di 50 kg sulle spalle!“
Insieme a Davide analizzammo la posizione di mercato della sua impresa, alla ricerca di qualche indicazione utile…
Il risultato fu a dir poco sorprendente. Scoprimmo che la copertura di mercato ottenuta dall’azienda sia aggirava intorno al 24%. Il 24% dei distributori considerati a target, nei mercati internazionali più significativi, aveva ripreso ad acquistare il prodotto dell’azienda. Un risultato che ci è sembrato di tutto rispetto.
Ma allora, perché le vendite stavano rallentando?
Ad una indagine più approfondita, una nuova verità si presentò ai nostri occhi: la quota trattante presso questi rivenditori era inferiore al 10%. In altre parole:
I distributori avevano sì acquistato i prodotti dell’azienda, ma continuavano a vendere quelli della concorrenza.
Questi dati sembravano indicare che, grazie all’attività dei venditori, il sell in dell’azienda era stato eccellente.
E tuttavia il sell out sembrava non funzionare. Il prodotto non veniva rivenduto, probabilmente perché i venditori stessi del grossista non lo conoscevo oppure perché non veniva richiesto dal cliente finale.
A quanto pare l’organizzazione commerciale dell’azienda era incompleta.
Da un lato era fortemente sbilanciata sulle ripetute visite al distributore che, non avendo venduto, non poteva a sua volta riacquistare, e dall’altro mancava qualsiasi attività finalizzata a favorire l’uscita del prodotto dal distributore.
Per superare la crisi l’azienda aveva puntato sul fatturato immediato, focalizzandosi sulle vendite di breve periodo, di sell in, e aveva fatto molto poco per la sostenibilità del fatturato (sell out).
CONSIGLIAMMO DAVIDE DI ANALIZZARE TUTTO IL PROCESSO DI VENDITA E OTTIMIZZARLO SECONDO LE LOGICHE LEAN
Qualcuno ha detto ogni rinascita genera una nuova creatura.
E così è stato per l’azienda di Davide. La prima mappatura di tutto il processo di vendita consentì di identificare ed eliminare oltre il 50% delle attività che venivano svolte in quanto non necessarie.
Le uniche attività che vanno mantenute in questo tipo di riconfigurazione commerciale sono quelle che creano valore al cliente. E cioè quelle che il cliente è disposto a pagare!
Per esempio, visitare i clienti troppo spesso portava solo costi inutili che certamente il cliente non era disposto a remunerare (premiando l’azienda con l’acquisto) poiché produceva solo stress per il rivenditore.
Inoltre abbiamo utilizzato una parte dei risparmi ottenuti da questa prima ottimizzazione del processo per inserire e finanziare le due attività che mancavano:
· Formazione dei venditori dei distributori con video (Youtube) per facilitare la vendita da parte dei rivenditori
· Una Campagna di CoMarketing orientata agli utilizzatori per rafforzare la richiesta da parte dei clienti finali.
Con queste due iniziative ci siamo assicurati la continuità del fatturato con un notevole risparmio di costi. Infatti i clienti, avendo venduto il prodotto, chiamavano in azienda per passare gli ordini, senza più bisogno di visite continue e costose presso le loro sedi.
Il ruolo dei venditori era cambiato, passando da quello di porgitori a quello di formatori, mentre le modalità operative, grazie all’impiego di tecnologie digitali, consentivano di essere vicini al cliente rimanendo nella sede aziendale.
Come diceva il Guru della Harvard University Michael Porter:
“Strategia significa prima di tutto decidere cosa non fare e poi attrezzarsi per fare il resto meglio deli altri”.
Quali risultati ha ottenuto l’azienda?
Ben presto i venditori dei distributori, facilitati da una maggior conoscenza delle argomentazioni di vendita, hanno cominciato a vendere più facilmente il prodotto dell’azienda, ottenendo in un anno i seguenti risultati:
· Quota trattante da 10% a 22%: incremento del 120%
· Fatturato complessivo +74%
· Redemption di chiusura da 15 a 23%, +55%
· Spese di viaggio: -37%
E soprattutto è uscita dalla crisi avviando il ciclo virtuoso di crescita-utili-investimenti-crescita.
Come applicare il lean selling alla tua azienda
Forse ti chiederai come puoi godere anche tu dei benefici di un’organizzazione commerciale moderna ed efficace.
In questo esempio abbiamo riportato in maniera concisa alcune delle tecniche usate nel caso specifico.
Più in generale, la trasformazione LEAN delle vendite si ottiene applicando la filosofia del Toyota Production System all’organizzazione commerciale per riprogettare i processi di vendita e creare una combinazione vincente fra tecnologia ed intervento umano.
