“Se non trovo un altro cliente importante fra tre mesi non potrò più pagare gli stipendi!”
Dagli occhi di Fabio, titolare di un’azienda che produce stampi in plastica specializzata nel settore dei piccoli elettrodomestici per la casa, si notava che non stava esagerando.
La sua azienda aveva pochi clienti, ma molto grossi, leader in vari settori come macchine per il caffè, aspirapolvere e idropulitrici, tutti all’estero.
Recentemente, a causa di alcuni errori compiuti nella gestione del cliente più importante, l’azienda aveva perduto il 35% del proprio fatturato. E tutti i tentativi fatti per rimpiazzare le vendite perdute erano andati a vuoto.
Vi erano stati, è vero, alcuni contatti con aziende di rilievo, ma di fronte alla domanda:
“Perché dovremmo cambiare fornitore, ed acquistare da voi?”
Fabio non era riuscito a dare una risposta convincente.
Ciò che gli mancava era la consapevolezza del valore aggiunto che la sua organizzazione era in grado di poter offrire al proprio cliente.
Si stupì quando lo apostrofai citando una frase zen a me molto cara:
Se hai fretta vai piano.
Gli proposi di fermarci per mappare il processo commerciale della sua azienda e comprendere il valore unico che che avrebbe potuto creare per i clienti, valore che gli stessi clienti avrebbero premiato scegliendo la sua azienda come fornitore preferenziale.
Questo sarebbe stato il primo passo che saremmo andati ad applicare verso il LEAN SELLING.
Fabio mi guardò incredulo. A cosa serviva un’analisi di qualcosa che conosceva benissimo? E poi, la sua azienda non aveva nemmeno una struttura commerciale vera e propria, vista la concentrazione del suo fatturato.
E tuttavia, forse perché mi vide convinto di ciò che dicevo, o forse perché non aveva altra scelta, accettò il mio suggerimento.
Dall’analisi emerse che quasi tutti i clienti non avevano scorte e, pur fornendo un programma di produzione settimanale, erano soliti fare aggiustamenti continui, praticamente giornalieri. Inoltre, non avendo piena fiducia nella puntualità dei loro fornitori, chiamavano anche più volte la settimana per controllare lo stato di avanzamento delle loro commesse.
Decidemmo quindi di adattare una parte del programma di gestione della produzione di Fabio in maniera da consentire un accesso selettivo ai vari clienti e lo caricammo in Cloud Computing.
Con questa modalità ogni cliente avrebbe potuto verificare online lo Stato Avanzamento Commesse ed effettuare i piccoli aggiustamenti del caso secondo regole predefinite.
Lanciammo poi una campagna di Web Selling, targettizzando tutti i referenti e Decision Maker delle aziende, potenziali clienti, (buyer, responsabili produzione CEO, ecc.) più interessanti, evidenziando il concetto:
La nostra azienda è un reparto staccato della tua produzione
Sottolineando che il servizio clienti consentiva di monitorare lo stato di avanzamento di tutte le commesse in tempo reale, 24 ore al giorno, sette giorni su sette e di intervenire, sempre in tempo reale, suggerendo eventuali correzioni dell’ultimo minuto al piano di produzione.
A distanza di parecchi anni, penso a questo esempio come al primo caso, nella mia esperienza, in cui la tecnologia ha fortemente amplificato l’impatto già positivo del LEAN SELLING.
Infatti, sappiamo tutti che il digitale sta cambiando molti paradigmi, in produzione come nella vendita.
E tuttavia, qualcuno ha detto che:
La tecnologia è fatta di strumenti e di dati, come una casa è fatta di pietre. Ma un ammasso di strumenti, come una ammasso di pietre, non è una casa.
Nella nostra esperienza la logica LEAN è il cemento che blocca le pietre, seguendo un progetto di costruzione ben definito che usa la tecnologia come valore per il cliente.
Scopo del presente articolo è verificare insieme come il LEAN SELLING, con il supporto della digitalizzazione, può moltiplicare esponenzialmente i risultati.
Vediamo prima di tutto come è cambiato il modello comportamentale del cliente tipo, anche e soprattutto nel B2B, e come proprio i nuovi comportamenti del mercato consentano di utilizzare la tecnologia per costruire un’organizzazione commerciale snella.
Oggi il tuo cliente può diventare il tuo peggior competitor come la tua migliore fonte di reddito.
Oramai lo leggiamo dappertutto, il cliente è sempre più interconnesso. E questo ha cambiato molti paradigmi di mercato negli ultimi tempi, ma probabilmente il più importante è l’incredibile forza contrattuale che ogni singolo cliente ha acquisito grazie ai media digitali.
Il cliente non è più un numero che fa statistica, ma un individuo interconnesso con tutto il tuo mercato
È diventato un megafono capace di creare o di distruggere un’azienda molto più di quanto non facesse un tempo la pubblicità tradizionale perché, diventando virale, il suo messaggio può raggiungere migliaia di altri clienti in poco tempo.
Ma proprio perché i clienti sono costantemente collegati a Internet puoi interagire facilmente con loro per creare più valore:
- Creando contenuti e servizi di valore direttamente online
- Facendolo in maniera automatizzata e più efficiente
Vediamo ora concretamente come possiamo applicare questi concetti declinandoli su tutti e cinque i principi del LEAN SELLING.
“The digital revolution is not about technology, it is about creating value for customers”
Fino a pochi anni fa condurre una ricerca di mercato con i mezzi tradizionali era lungo e costoso. Oggi i mercati sono interconnessi: i clienti parlano delle loro esperienze, dei loro problemi e delle loro frustrazioni con ogni tipo di prodotto sui social come nei blog oppure nei gruppi di interesse.
E questo vale per i beni di consumo, per i beni durevoli, come pure per prodotti industriali.
E tutti questi dati sono a disposizione!
Pensa, con le metodologie più moderne di Cluster Analysis e Data Mining puoi analizzare in maniera efficiente quantità di dati impressionate e conoscere tutto del tuo cliente, e migliorare il tuo prodotto e il tuo processo creando sempre più valore.
Il mercato non è mai stato così trasparente!
Questo è probabilmente l’ambito in cui il digitale mostra tutta la sua potenza. Mappando il processo commerciale identifichiamo tutti i “Touch Points”, ovvero i punti di contatto fra azienda e cliente.
Ognuno di questi può essere potenziato enormemente con l’aiuto della tecnologia.
Puoi eliminare tutte le attività non a valore e non necessarie, automatizzare le attività non a valore, ma necessarie e concentrare il lavoro della forza vendita sulle attività veramente produttive.
Ormai tutti i maggiori CRM disponibili sul mercato prevedono l’utilizzo di un FUNNEL DI VENDITA, lo strumento che meglio di qualunque altro consente di mettere a flusso il processo commerciale.
Determinando il BALANCED FUNNEL, il responsabile commerciale può spostare l’attività di vendita più a monte o più a valle a seconda delle necessità, in modo da mantenere sempre un flusso armonico e snello.
Se fino a ieri le attività commerciali erano erratiche e dipendevano esclusivamente dall’umore e dalle necessità dei clienti, oggi possiamo lavorare in maniera molto più armonica e concentrata.
Esserci per il cliente quando il cliente vuole, con l’offerta che più gli interessa, in maniera da creare un’organizzazione di vendita di tipo Pull è lo scopo finale del LEAN SELLING, e probabilmente è anche l’attività più impegnativa.
Infatti realizzare questo obiettivo prevede di configurare ogni attività della VALUE STREAM come un servizio self service a disposizione del cliente.
Torniamo all’esempio dell’azienda di Fabio. Riconfigurare il servizio clienti dando la possibilità di verificare online lo stato di avanzamento delle commesse è un esempio di come sia possibile esserci quando il cliente ne ha più bisogno, lasciando al cliente il compito di tirare la vendita.
Nel caso sopra citato ci riferiamo ad attività postvendita, ma lo stesso principio può venire applicato a tutte le fasi. Pensiamo per esempio a quanto grande può essere il contributo tecnologico nell’automatizzare parti del processo di qualificazione, intervista, presentazione del prodotto, superamento obiezioni.
Se automatizziamo tutto questo, ai venditori rimane il compito di interpretare la “parte” che crea realmente valore per l’azienda. LA CONSULENZA OPERATIVA
“Non esistono errori, ma solo risultati…e ogni risultato è un’opportunità per chi sa coglierla”
Se Taiichi Ohno fosse ancora in vita sarebbe stupito delle possibilità offerte dalle nuove tecnologie per favorire il miglioramento continuo dei processi di vendita.
Infatti il miglioramento continuo si declina su quattro attività, secondo il modello PDCA (Plan Do Check Act). L’enorme mole di dati disponibili consente di conoscere l’efficacia concreta di ciascun processo indicando in tempo reale tutte le possibilità di miglioramento ed ottimizzazione.
Come nel caso della mappatura, anche qui
l’unica difficoltà sta nella capacità di identificare i KPI più efficaci ed ottenere poche informazioni chiare dal mare di dati disponibili.
THE SUCCESS OF TOMORROW STARTS TODAY
In sintesi, in questo breve articolo abbiamo visto una fotografia dell’organizzazione commerciale del futuro, che si può immaginare grazie all’apporto della tecnologia:
Il mercato non è mai stato cosi trasparente, i processi automatizzabili possono venire automatizzati, i clienti possono fare alcune operazioni in self service, e i venditori possono concentrarsi completamene sul loro core Business, che è quello di vendere.
Tutto perfetto quindi?
Come per la produzione, cosi anche per il commerciale, una trasformazione LEAN comporta nuovi ostacoli e richiede nuove competenze.
